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[Seth Godin] Déraisonnable

Quand on n’a pas de bonne idée à publier, on peut au moins traduire celles des autres !

Il est fascinant de voir comment tous les autres sont bien plus déraisonnables dans leurs demandes et leurs principes et leurs visions, que nous.
Je sais que la démonstration mathématique est impossible, mais nous agissons certainement comme si l’autre était le plus déraisonnable, quelle que soit sa position.

Unreasonable

It’s fascinating to note that everyone else is consistently more unreasonable in their demands and their policies and their views than we are.

I know the math is impossible, but we certainly act as though the other person is the unreasonable one, no matter which side of the table he sits on.

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Manifeste agile : tentative de réécriture généraliste

Le manifeste agile est une déclaration de principe de plusieurs experts de développement logiciel. Il est donc centré sur les problématiques de programmation informatique, au sens large. La programmation informatique concerne des projets de plus en plus vaste. La complexité qui en découle nécessite beaucoup d’efforts de gestion de projet.

Toute organisation, même votre association de parents d’élèves, rencontre des difficultés d’organisation. Je déplore notamment que ce sujet ne soit absolument jamais abordé tout au long de la scolarité en France. Je crois avoir abordé ces sujets uniquement durant mes études supérieures. Pourtant, tout le monde est concerné.

Afin de vérifier ma bonne compréhension de ce texte, je vais tenter de modifier ce texte. Je vise à produire une version du manifeste compréhensible, et applicable, par des non-informaticiens. Vous trouverez donc ci-dessous le texte original, où j’ai grasseyé les termes qui me paraissent viser spécifiquement le secteur informatique. Ou, plus largement, les termes qui ne peuvent pas s’appliquer à n’importe quel projet.

Quatre valeurs.

  1. Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.
  2. Un produit qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive.
  3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.
  4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Douze principes.

  1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
  2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
  3. Livrez fréquemment un produit opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
  4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
  5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
  7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
  8. Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
  9. Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité.
  10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
  12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Comme vous avez pu le constater, je n’ai relevé que quatre mots, utilisés à plusieurs reprises ou en variantes. Produit, logiciel, client et développeur.
Développeur est le plus simple à traiter. Sans changer le sens dans le manifeste, il est possible de le remplacer par « réalisateur », ou « agent », ou tout simplement « membre ».
« Client » désigne les commanditaires de l’action entreprise. Ce mot a une connotation très commerciale. Attention, les utilisateurs ne sont pas toujours les clients, et inversement. Si par exemple votre projet change l’organisation d’un service, votre bénéficiaire peut être le chef du service. Alors que les utilisateurs finaux sont les usagers du-dit service. Le mot « commanditaire » étant déjà employé dans le manifeste, je l’utiliserai à la place de « client ».
« Produit » et « logiciel » sont employés dans le même sens. Il est possible de les remplacer par « réalisation », qui peut aussi s’appliquer à des événements.

En toute modestie, voici donc ma réécriture généraliste du Manifeste Agile :

Quatre valeurs.

  1. Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.
  2. Une réalisation qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive.
  3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.
  4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Douze principes.

  1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le commanditaire en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
  2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
  3. Livrez fréquemment une réalisation opérationnelle avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
  4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les membres de l’équipe projet doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
  5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de projet et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
  7. Une réalisation opérationnelle est la principale mesure d’avancement.
  8. Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les membres de l’équipe et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
  9. Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité.
  10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
  12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

J’attends avec impatience vos commentaires. Je sais notamment qu’il y a un expert parmi mes lecteurs…

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[JdR] On joue des actions ou on joue des histoires ?

La plupart des jeux de rôles comportent cette règle : pas la peine d’utiliser les règles pour un évènement trivial. Chaque personnage est censé se lever de son lit le matin sans qu’un test de compétence n’ait lieu. Et pourtant, une fois cet exemple posé, aucune définition d’un événement trivial ou non-trivial n’est donnée.
Prenons une action typique : mon personnage donne un coup d’épée. Trivial ou pas ? Ça dépend du contexte.
Si c’est le neuf cent quatre-vingt-quinzième coup d’épée en bois contre un mannequin d’entraînement, ça paraît trivial.
Si c’est le même, mais pour impressionner son maître d’arme et obtenir un titre officiel, ça se discute.
Si c’est un coup d’épée contre un sorcier qui s’apprête à invoquer Dazog, le Démon Destructeur De Dimension, ça paraît suffisamment important.

En fait, c’est bien plus l’enjeu de l’action que l’action elle-même qui détermine si elle est importante. Pourtant, les règles sont en très grande majorité faites pour résoudre l’action, sans se préoccuper de l’enjeu. Le joueur utilisera dans tous les cas la compétence Escrime du personnage pour déterminer l’issue. Je crois que cette façon de faire provient de l’origine historique des jeux de rôle, à savoir les wargames tactiques.

Le jeu de rôle vise à raconter et vivre des histoires intéressantes. Pourquoi les joueurs et les maîtres de jeu n’ont-ils pas des règles qui les y aident explicitement ?
Certains jeux vont dans cette direction.

J’ai testé les règles de Tauntaun & Tie-Fighters. C’est une adaptation de Tranchons & Traquons à l’univers de Star Wars. Le scénario était tiré de la boîte d’initiation de Age of the Rebellion. Les personnages doivent conquérir une base secrète de l’Empire, en empêchant ses occupants de prévenir leurs supérieurs.
Les règles prévoient que les joueurs tirent trois cartes en début de partie. Chaque carte propose un évènement : le personnage échappe à la mort ; un ennemi répond honnêtement à ses questions, etc.
Alors que les personnages tendaient une embuscade à deux stormtroopers, un joueur me tendit une carte qui disait : un ennemi se rallie à votre personnage.
Conformément aux règles, j’ai improvisé une raison pour qu’un stormtrooper rejoigne la Rébellion. Au final, cette carte a permis le meilleur rebondissement du scénario.

Oltréé! est un autre exemple de règles avec rebondissement intégrés. Les joueurs ont des cartes de persécution qui leur nuisent. Ils s’en servent pour être bruyants au mauvais moment, grossiers ou fourvoyés. L’utilisation de ces cartes est récompensée par des cartes positives, les cartes d’exaltation.

Ces deux systèmes restent des annexes au système de résolution principal. Je me demande ce que donnerait un système de résolution principalement basé sur des cartes de rebondissements.
Connaissez-vous d’autres exemples de tels systèmes de rebondissements, que ce soit en annexe ou en principal ?

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Vous me manquez

Chers lecteurs commentateurs, vous me manquez. Oui, j’ai remplacé lecteurs par commentateurs. Ce qui me manque, ce n’est pas d’avoir de simples lecteurs. C’est d’avoir des retours sur ce que j’écris. Ils me parviennent de bien des façons : par les commentaires en bas de page. Par les articles qui référencent un des miens. Par les réseaux sociaux. Par ceux qui me parlent d’un article. Et, dans un cas bien précis et surprenant, par de l’argent qui tombe sur mon compte tous les mois.
Ce dernier point est une source de culpabilité. Parce que si tout travail mérite salaire, tout salaire mérite-t-il travail ?
Vous avez deux heures.

Bref, je vais tenter d’être plus présent ici. Cette déclaration est très floue et peu engageante, non ? On a vu plus courageux…
Tant pis, je ne suis pas d’humeur à refaire des promesses de volume d’écriture !

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[Eros Sana] Nous ne somme pas en guerre

Mon ami Eros a écrit un très bon résumé des dangers des dernières déclarations gouvernementales. Extrait :

 

Nous ne sommes pas en guerre. « Entrer en guerre » signifierait accepter ce que les terroristes tentent justement d’imposer à notre société et à ses institutions : la division, la suspension ou la fin de plusieurs de nos libertés fondamentales, la fin de notre Etat de droit, la fin de notre démocratie. Entrer en guerre, adopter un état d’esprit guerrier – une « union sacrée » –, ne pas seulement répondre avec le déjà très étoffé arsenal répressif juridique et administratif, y ajouter des mesures « exceptionnelles », c’est abandonner ce qui fait de la France ce qu’elle est, un Etat de droit. On ne peut répondre à ces actes terroristes par l’instauration d’un régime d’exception. Pour chacun d’entre nous, ce serait sacrifier, consciemment ou non, une grande partie de nos libertés individuelles et de nos droits collectifs, sur l’autel d’une illusion sécuritaire. On combat les terroristes. On ne peut malheureusement pas éradiquer le terrorisme.

Pour le texte entier, je vous renvoie vers Basta!

Merci, Eros.

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